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by 임지훈 Jimmy Rim Nov 14. 2017

대학생들과의 대화 (Q&A 세션)

#2년만에 #대학방문 #강연

2017.10.27 @KAIST


10월 27일. 정말로 오랜만에 대학을 갔습니다. 2년만에.


일에 우선순위를 두고, 또 외부에서 온 CEO였기에 내부에서 최대한 많은 시간을 보내려고 했었던건데, 어느덧 2년이라는 시간이 훌쩍 갔더라고요. 해서 지금까지 거절해왔던 대학 강연을 한번 해봐야겠다라고 생각했고, 첫번째는 아무래도 모교에서 하는 것이 맞겠다 싶어서 진행했어요.


아마도, 올해 안에 또 다시 대학에 갈 일은 없을 것 같아서, 그때 나왔던 많은 Q&A들의 녹취록을 공유해봅니다. 함께 자리를 하지 못했던 대학생분들에게 혹시라도 조금 도움이 될까 하는 마음에. 다음번엔 직접 뵐 수 있기를  :)


===

Q. 카카오가 혁신을 일으킬 수 있었던 요인 중 하나가 기업문화라 설명하신 거 같은데. 기업문화가 CEO나 의사결정자들이 의지 갖고 하지 않으면 정착되기 힘든 거 같아요. 제가 창업으로 저만의 회사 차릴게 아니라면 회사 말단직원으로 들어가게 될텐데 그런 경우 회사의 기업문화나 혁신 위한 기업문화를 바텀업으로 바꿀 수 있는 여지 있다 생각하시는지. 그리고 카카오는 첨부터 기업문화 그렇게 이끌어왔는지? 어떻게 정착시켰는지 궁금합니다.


A. 사람마다 생각 다를 수 있겠지만 큰 기업 신입사원으로 들어가 그 기업 문화 바꾸는 건 거의 불가능에 가깝다고 생각합니다. 다섯명짜리 기업의 신입사원으로 들어가면 바꾸는데 영향을 줄 수 있을 거 같아요. 그런데 문화는 그냥 이렇게 합시다 하고 선언한다고 절대 안 되거든요. 행동 이에요. 결국 의사결정자들과 리더들이 어떻게 행동하느냐가 문화 결정하거든요. 맨날 좋은 얘기 해놓고 정작 인사평가 때 다른 얘기 하면 믿겠어요? 야야 편하게 얘기해봐. 편하게 얘기했더니 돌아오는 건 질책과 평가 마이너스가 있으면 어떻게 편하게 얘기하겠어요. '아 저 친구는 내 말 잘 안 듣더라’ 라고 리더가 적어 놓으면 얘기 하겠어요? 사람은 결국 이 뒤에 어떤 일들이 일어나는지를 다 쳐다보고 있기 때문에 결국 그런 환경 만드는 게 리더들. 리더들이 하셔야 되는 일이고 그분들이 안 바뀐다면 문화 바꾸는 건 불가능하다고 생각해요.


=

Q. 대표이사로서 신사업 매력도 가늠하는 방법 여쭙고 싶어요. 보통 기업에선 사업 포트폴리오 중에 수익 높거나 성장성 높은 걸 집중할 영역으로 꼽잖아요. 아까 발표하신 것 들어보면 고전적 방법 안 쓰고 기본기에서 나온다 말씀하셨는데. 그런 경우 구성원 대부분이 동의하는 다소 보수적 선택밖에 할 수 없을 것 같은데 기술회사로서 그런 혁신적인 남들이 잘 이해 못하거나 기술적으로 어려운 것들을 어떻게 선택하시는지 기준이 궁금하고 동의 않는 사람 어떻게 설득하나 궁금합니다.


A. 신사업 결정하는 뻔한 매트릭스 있잖아요? 성장성 수익성 높은 산업 2X2. 약간 이게 뭐야. 모든 사람이 다 그거 볼 거에요. 전 세계의 모든 기업이 똑같은 분석 하고 있을 거잖아요. 물론 산업마다 다른 것 같아요. 저희 산업은 인터넷 모바일 소프트웨어 산업은 조금 다른 것 같습니다. 그런 상세 분석이 의미 있는 산업도 있을 거 같아요. 특히 대규모의 Capex 투자가 필요한, 공장이 필요한 기업들은 그런 분석을 하고 우리가 몇천억 Capex 투자 할지 말지 상세분석 필요할 거 같은데 카카오 같이 유저 사랑 받아야 하는 서비스는 유저의 사랑을 어떻게 받을지 미리 안다는 거는 거의 불가능에 가까운 거 같아요. 2X2 메트릭스 분석으로 나올 수 없는.


예측은 당연히 하죠. 카뱅은 제가 예측했던 거보다 훨씬 잘 된 거고요. 택시도 내부 예측 숫자보다 훨씬 잘 된 거고요. 기본기라는 건 분명 사람이 살아가는 데 있어서 이런 불편한 점이 있는데 우리 서비스와 기술과 연결을 통하면 편할 거 같은데 토론하다 보면 자연스럽게 나오는 거 같아요. 엑셀 모델링 같은 거 안하거든요.


우선순위를 어떻게 정하느냐에 대한 얘길 수 있는데 다수결은 아닌 것 같아요. 다수결은 정치에는 맞을 수 있는데 참 사업하는 데 있어서는 바람직하지 않은 방식이라고 생각하고요. 결국 책임질 의사결정자. 혹은 그 분야 잘 아는 사람이 드라이브 걸어 결정하고 나머지 설득하는게 맞는 거 같고. 설득 어떻게 할 수 있느냐 결국 하면서 보여줄 수밖에 없는 것 같다.


카카오의 많은 서비스들을 보면 참 재밌는 게 저도 모르고 있었는데 크루들이 진행해서 잘 된 케이스들이 꽤 있거든요. 예를 들어서 최근 저희가 인공지능 번역 서비스를 출시했는데 경쟁사들보다 늦게 시작했죠. 늦게 했는데 그건 제가 몰랐던 프로젝트에요. 사업계획에도 없었던 거고. 그냥 어떤 크루가 우리 기술 많은데 왜 안 하고있지? 혼자 뚝딱뚝딱 만들었어요. 그 다음에 자신의 조직장에게 보여준거죠.  부문장이 '너 이거 언제 만들었냐' 했더니 '두 달 간 짬 날 때 만들었는데요’라고 했대요. 그게 좀 퀄리티가 괜찮았어요. '그럼 너 지금 하는 일 하지 말고 이거 한 두 명 붙여줄 테니 한번 해볼래' 해서 6개월 만에 나온 게 저희 인공지능 카카오 아이 번역이거든요. 타 경쟁사랑 비교해 보세요. 영어로 된 기사 같은 것 넣어 비교해 보시고 한글로 된 거 영어로 바꿔보시면 저희 퀄리티가 거의 제일 좋은 거 같아요. 한번 써보시면. 이런 것들은 말씀드린 것처럼 경영진 레벨 회의에서 나온 게 아니에요. 그냥 이분들이 이게 맞는 것 같은데 왜 안하지 하면서 나온 거라 그러다 또 대박이 나는 거기도 하고요. 인터넷모바일 서비스 만큼은 한없이 겸손해야 한다는 생각이 들어요. 현장 계신 분들이 많은 시도를 하면서 실패 성공, 실패 실패 성공, 이렇게 꾸준히 하는게 맞는 것 같다.


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Q. 카카오가 뱅크라든지 택시라든지 다양한 방면으로 진출하는데 조직 커질 수밖에 없잖아요 다양한 사람 모일수록 혁신 가치 지키기 힘들수밖에 없다고 생각하는데 어떻게 다들 동일한 생각 유지하시는지 궁금합니다.


A. 질문에 동의 안하는데요, 동일한 생각 가지면 안되죠. 다양성은 혁신의 원천인 것 같고요. 서로 다른 생각을 해야지. 10명 모여 회의하는데 저도 그렇게 생각합니다 저도 그렇습니다 하면 왜 앉아있어요. 시간 아깝잖아요. 다른 생각 해야 생각들이 맞닿아 올라가는거라 다양성이 중요하다고 생각하고 그 다양성은 남녀노소 데모그래픽 다양성만을 말하는 게 아니라 그 사람이 가진 생각과 경험, 어떤 경험을 하며 성장해왔느냐. 카카오가 뽑는 인재들은 과거 백그라운드가 다양한 편이에요. 그런 분들을 선호하고 또라이 좀 선호하고 그래야만 되는 거고.


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Q. 묻고 싶은 게 카카오뱅크 관련된 건데. 저나 저 주변사람들이 카뱅 알고 있음에도 사용 않는 이유 물어보면 사용하기 편하다는 거는 다른 은행에서는 공인인증서 필요하잖아요 그거 없이 편하게 쓴다는 거는 그만큼 저희 입장에서는 불안하다는 거잖아요. 또한 다른 은행들에 대해 몇 년간 사용해왔으니까 불안함 적은데 카뱅은 생긴 지 얼마 안돼서 앞으로 주변인들이 2년 정도 사용하는 거 보고 어떤 문제 생기지 않았을 때 그때 써보자는 의견 많더라고요. 이것에 대한 카카오측 대응 답변을 듣고 싶어요.


A. 맞는 말씀이에요. 아까 말씀드렸듯 카카오뱅크는 1금융권 은행, 똑같은 은행인데 막연한 불안이 있을 수 있어요. 기술적 답변 드리면, 공인인증서나 보안카드란 것들이 보안성을 높이는 데 어떤 효과가 있느냐는 거는 공인인증서가 보안에 도움 안 된다는 것은 수 많은 전문가들이 얘기해주고 있거든요. 이게 자기 위안이지 실제 그렇지 않은 거 같고요. 저흰 자신 있으니까 하는 거고. 이걸 저는 말로 얘기하는 건 쉽지않은 것 같고. 은행 그래서 보통 오래 걸려요. 저희가 긍정적으로 보는 건 예상보다 많은 유저가 사랑해주시고 자주 접속해주고 계셔서 저희가 가졌던 계획은 훨씬 보수적이었는데 훨씬 땡겨진 거고 장사 1년 2년 할 거 아니라서 지켜봐 주시면. 주변 사람들이 월급통장을 카뱅 썼어, 나 1억 넣었는데 이런 얘기 나오기 시작함 자연스레 인식이 될 거라고 생각하고요. 티비 광고로 '카카오뱅크는 안전합니다. 안전합니다' 이러면 역효과 나지 않겠어요? 그냥 써보세요. 우리가 타 금융권 대비 어떤 보안 사고가 나는지 길게 봐야 할 것 같아요. 1~3년 길게 보다 보면 전국민 쓰는 날 오지 않을까 생각합니다.


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Q. 안녕하세요. 강연이랑은 관련 없는 얘기이긴 한데요. 카카오 서비스 사용하며 불편하다 느낀 점인데 왜 안 생기는지 궁금해서 여쭈는 건데. 카카오 톡 사용하는 데 잇어서 휴대폰에서만 사용 가능하고 동일 계정으론 하나의 폰에서만 사용 가능하잖아요. 잠 잘려고 휴대폰 충전기 꽂아놓고 아이패드로 넷플릭스 보다가 자려고 하는데 카톡 오면 일어나서 가서 봐야 한단 말이에요. 서비스 하는게 어려운 일 아닌 거 같은데 왜 한 디바이스에서만 사용하게 해 놓은건지.


A. 엄청난 철학 있어서 그런 건 아니고요. 카카오톡은 아마 전국민이 쓰다 보니까 전국민이 제안할 게 하나씩 있어요. 어떻게 보면. 그 중 저희가 취사선택 할 수 밖에 없고. 카카오 톡 팀에는 개선 리스트가 엄청나게 많은데요, 몇 백 개 있을거예요. 제기하신 것에 대해서 전 약간 공감하고요. 밀리는 경향이 좀 있어요. 급한 불 끄고 뭐 좀 사업적으로 의미있는 것들 하고. 사실 멀티디바이스 생각보다 아이패드까지 쓰시는 분들이 아주아주 많진 않고. 저는 해결해야 하는 이슈라고 생각하고요. 그렇다고 제가 가서 우선순위 위로 올리라고 하는 건 맞지 않는 것 같은데. 해결해야 할 이슈고 해결 될거라 보고 있어요.


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Q. 카카오든 어떤 기업이든지간에 성공을 말하고 그것의 이유 얘기하는 건 쉬운 일인 것 같아요. 그런점에서 실패사례도 많을 것 같은데 뭐가 있는지 배운 게 뭔지 궁금합니다.


A. 실패라기 보다는. 저희 근데 실패하는 서비스많아요. 카카오가 냈다 접힌 서비스 많잖아요. 옛날 잽 이라는 서비스 아세요? 슬러시는? 썹은? 모르시잖아요ㅎ 뭐 간단한 커뮤니케이션하는 거, 실시간 영상 서비스 하는 거 등등 많이 냈는데 이용자 실시간 동접 1500명. 이런 거 보면 좌절하죠. 카카오는 그런 거 좀 보고 정말 아니다 싶으면 접는 것도 좀 빨라요.한 6개월 보고 답 안 나오는 거다 우리가 개선해서 해결될 이슈 아니다 하면 접기도 하거든요.


그런 것도 있고 좀 크게 보면 제가 부임한 뒤 변화는. 저희가 O2O라는 단어 기치 하에 대리운전 하고 가사도우미 하고 수많은 서비스들이 준비돼 있었어요. 대리운전 서비스는 그래도 카카오드라이버 런칭한 다음에 꾸준히 잘 되고 있는데 솔직히 말씀드리면 제 예측이 많이 틀렸어요. 전 시작하자 마자 대박날 줄 알았어요. 왜냐면 대한민국에 술 먹는 사람 너무 많고 기존 대리 시장 충분히 컸고 이슈도 많았기 때문에. 바로 엄청 잘 될 줄 알았는데 그냥 꾸준하게 올라가는 거에요. 그래서 이게 수요 공급 맞추면서 기사님들이 계시고 경쟁사가 존재하고 이런 게 보통 인터넷 서비스와는 스케일러빌리티가 다르구나 하는 걸 깨달았고요. 대리는 충분히 크고 의미 있는 시장이고 카카오가 잘하는 택시, 이동의 맥락과 닿아 있어 꾸준히 밀고 갈 서비스라고 결정을 내렸고. 당시 저희가 준비하던 여러 서비스들이 있었어요. 대표적인 게 가사도우미였는데 딱 부르면 매칭돼서 가사도우미분이 청소해주시고 그런 거. 그거 서비스 1년 정도 준비했었는데 제가 접었어요. 그런 결정들. 어떻게 보면 제가 한 큰 결정 플러스 어려운 결정. 내부에서는 많은 반대가 있을 수밖에 없는. 접을 거면 초기에 결정했어야 하는데 출시 임박했을 때 제가 결정을 내렸고. 그때 많은 걸 느꼈고 마음고생도 많이 했었고 그랬던 거 같아요. 지금도 그 결정은 맞았다고 생각하고요. 카카오가 가장 큰 강점 가진 건 플랫폼이고 스케일러빌리티가 있고 기술기반으로 되는게 저희 강점인데 사람 개입되는 게 많이 들어가는 건 스케일러블하기 참 어려운. 플러스 퀄리티는 사람 주관적인건데. 저번엔 가사도우미 맘에 들었는데 이번엔 안들었어요 그럼 '어 카카오 왜 이러지’ 이렇게 되는 거잖아요. 아무리 봐도 아닌 거 같아서 어려운 결정을 내렸어요. 실패 사례는 많아요. 작은 실패 중간 사이즈 실패.


=

Q. 카카오는 조직문화에 신경 많이 쓰는 걸로 유명하잖아요. 어떤 기준이나 지표, 프로젝트로 우리 회사가 건강한 조직문화 유지하고 있다 판단하시나 궁금합니다.


A. 저희가 원래 그걸 잘 측정한다거나 그렇지 않고요. 내부에 다니는 크루들 중에선 불만 있는 사람 당연히 있을 거에요. 역시 우리 회사가 최고야 이런 사람만 있지는 않아요. 저희도 부족한 게 있고 실수할 때가 있고 저 포함 리더들 저도 의사결정 잘못할 때가 있고.


최근 재밌는 프로젝트를 했어요. 진행중인데. 조직건강성 측정 프로젝트를 했는데 그것도 카카오스럽게 했어요. 보통 조직건강성 측정한다 하면 세계적 컨설팅회사라던지 유명 기법으로 분석한담에 경쟁사나 인더스트리 대비 어떻게 하고 있다 이렇게 하거든요. 저희는 그렇게 안했어요. 저희 인사팀, People & Culture 인사팀을 그렇게 부르는 것도 달라요. 저희 피앤씨 팀이 장을 열어놓고 현업에 계신 개발자 기획자분들 20명 정도를 모아서 그분들이 오랜 논의를 통해 설문 문항 100개를 만들었어요. 그분들이 생각하는 건강한 조직이라면 '이런 게 돼야 건강한 조직 아냐?' 회사 방향성, 리더들 리더십, 나는 충분히 몰입할 수 있는 환경인가, 그분들이 카테고리별 문항을 만들었고 그걸 프로세싱 하는 중이에요. 저는 이것도 의미있다고 생각해요. 회사 드라이브로 가는 게 아니라 크루 중심으로. 다른 곳과 비교를 못하니 점수 해석이 어렵잖아요? 그건 오히려 한 스냅샷 보는게 중요한 게 아니라 시계열적으로 전년 대비 좋아지고 있구나 이 분야는 좀 더 신경써야겠구나, 우리는 우리랑 비교하는거지 굳이 다른 데랑 비교할 필요 없는 것 같아요. 조직건강성 측정이란 것도 결국 크루들이 원하는 거는 회사들이 내가 얘기하는 걸 알고있구나, 동의하는구나, 플러스 공감하려는구나, 플러스 해결하려는구나 이거를 하는게 중요한거지. 우리가 몇점 만점에 몇점이고 이거 뭐 와닿겠어요? 예를 들어서 크루들은 불만이 되게 많은데 조직건강성 했더니 우리가 업계 대비 최고야 이러면 그거 듣고 싶은 거 아니잖아요. 현재의 어려움을 충분히 이해하고 있고 리더들이 다 모아 이거 해결하겠다는 거 보여주는. 그거 주도한 거는 리더급 아닌 크루들이 주도한 거고 뭐 요렇게 가고 있어요.


=

Q. 저는 카카오 ceo로서 질문 답해 주신 거 같은데. 카이스트 선배님으로서 해주고 싶은 얘기 있으신지. 많은 청년의 멘토로 꼽히시는데 어떤 얘기 청년들에게 해주고 싶으신지 궁금합니다.


A. 어렵네요. 제가 이런 자리 안 한지가 2년 정도 됐어요. 그래서. 뭐 네. 답이 없는 것 같아요 답이. 답이 없는 거 같고. 좀 빡신 얘긴데 멘토란 단어 별로 좋아하지 않아요. 멘토들이 살라는 대로 살면 안될 것 같아요. 왜냐면 특정 누구 말씀드리는 게 아니라 그분들이 성공했을 때의 그 방정식은 그분 이미 20년 전에 성공하셨잖아요. 지금 그대로 하면 필망이에요, 제가 볼 때는. 그래도 말씀드릴 수 있는 거는 오히려 '다르게 가는 게 더 말 되는 거'라고 생각하거든요.


제 경력 거꾸로 보면 전 좀 특이했던 거같아요. 카이스트 졸업하고 산업기능요원으로 군 해결한 담에 벤처투자회사라는 업계에 들어갔어요. 요즘은 벤처캐피탈,  VC라는 단어 엄청 자주 들리지만, 기간 검색해 2006 2007년 검색해보시면 IT 벤처투자 관련된 게 잘 안나오고요 금융권 대부업처럼 포지셔닝 돼 있었어요. 제가 그때 벤처캐피탈 간다고 했을 때 수많은 사람들이 심하게 표현하면 너 미쳤구나 얘기했어요. 대한민국은 VC가 작동하지 않아. 실리콘밸리라면 VC가 멋있는 직업인데 한국은 아니라는 얘기 넘 많이 들었어요. 전 그렇게 공감이 가질 않았어요. 그 당시 또 인터넷은 절대 투자하면 안돼. 대한민국이 잘 하는 하드웨어 투자해야 돼 그랬는데 전 아무리 봐도 인터넷에 투자해야 하는 게 맞는 거 같고. 그때 다녔던 투자회사에서 잘 서포트 해주셔서 과감하게 투자할 수 있었고 운 좋게 성공사례가 나왔고. 먼저 사고 치니까 성과 나고 유명해진거죠. 저라는 똑같은 사람이 십수년 후인 지금 벤쳐캐피털 들어갔으면 어떻게 되었을지는 모르겠어요. 지금은 너무 많은 사람들이 벤쳐캐피털리스트 하고 싶어하고 많고 그렇잖아요. 잘 모르겠어요.


저는 카카오 대표가 된 것도 될 생각이 저는 없었어요. 저는 케이큐브벤쳐스라는 VC를 창업을 했기 때문에 그냥 쭉 그거를 할 거라고 했었지 다른 생각을 안했었는데 어떻게 보면 카카오의 창업자이자 의장인 김범수 의장님이 어느날 그냥 지금 필요하다 이러이러한 이유로 맞는 거 같다 해서 한참 설득하셨고, 그런 차원에서 말 되는거 같다, 지금 이걸 받아들이는 게 맞는 거 같다, 카카오 전체 공동체에게 도움이 될 수 있을 것 같다는 생각에 된 거였기 땜에 진짜 인생 모르는 거 같아요.


인생 모르기 때문에 막 살자 이게 아니라, 운빨이 최고니 막 살자, 이게 아니라 이런 생각은 들었어요 저는. 뭐냐면 고등학교 대학교 때 까지는 아마 동일한 영역을 똑똑한 사람들이 다 경쟁해서 공부하잖아요 그때는 그리고 되게 제한된 기간 동안. 그런데 사회 나가는 순간부터는 거의 문제 출제부터 주관식이에요. 근데 생각보다 많은 사람들이 끈기 있게 한 분야를 쭉 파지 않는 거 같아요. 생각보다 많은 사람들은 그냥 적당히 하거나, 뭐 여기저기 갈아타면서 뭔가 빨리 하고 싶어하거나. 근데 진짜 의미있는 분야에서 자기가 묵묵히 쭉 나가잖아요 뭐 3년 5년 10년 하면 그 내공을 다른 데서 찾긴 쉽지 않은 거 같아요. 그럼 분명 빛나는 순간이 온다고 생각하거든요. 그리고 뭐 회사에서 정치가 넘친다는 얘기가 들릴 수 있는데 보통 우리가 드라마 봐도 일 안하고 정치만 하고 앉아있는 회사 이런 데 있잖아요. 반은 맞고 반은 틀린 거 같은데 상사 입장에서도 보면 보통 기업용어로 써볼게요. 상사 입장서도 보면 내 말만 잘듣고 멍청하고 실력 없는 부하 선임하면 같이 무너지는 배 타는 거에요. 오히려 나를 더 빚나게 할 똑똑한 사람을 세우고 싶어 해요. 항상 예외 상황, 이상한 상황 있겠지만 그래서 실력 있는 사람은 드러나는 거 같아요. 때가 안 맞을 순 있어요. 먼저 가는 사람 있고 늦게 가는 사람 있는데 실력 있는 사람은 드러나요. 제가 하는 일중에 되게 많은 게 뭐냐면 카카오에 있는 소위 리더급 계신 분들 계속 만나 얘기 듣고 관찰하고 누가 더 큰 역할 맡아야 하는지 고민하는게 제가 해야 하는 일중 정말 큰 일이거든요. 처음엔 사람을 몰랐으니까 안 보일 순 있는데 수많은 기회들을 통해서 '아 이 친구 정말 오랫동안 이영역에서 고민하고 성과 냈었구나' 보이면서 단기적으론 언페어한게 보일 수 있는데 좋은 회사라면 장기적으로 페어니스가 존재한다 생각해요.


갑자기 너무 후배한테 하고싶은 얘기 하니 막 떠오르는데 마지막 말씀 드리면 사람에 대한 이해가 되게 중요한 거 같긴 해요. 리더가 되는 데 있어서. 저도 많이 개선, 진화한 상황이거든요. 저 어릴 때 대학 졸업했을 때는 천상천하 유아독존이었어요 심하게 얘기하면. 주변 둘러봤는데 제가 젤 똑똑한 거에요. 여기 계신 분들이 졸업해서 기업에 가면 그렇게 느낄 수도 있어요. 여긴 학교니까 가끔 천재도 보이고 하는데 기업 가면 사람도 많고 분포가 더 넓으니까 그냥 싹 둘러보니 내가 젤 똑똑한 거 같아. 저 그랬거든요. 근데 그게 중요한 건 아닌 거 같아요.


사회생활 잘 하라는 게 처세 잘해라 정치 잘해라 이런거 잘 하란 게 아니라, 사람이기 때문에 아무리 옳은 답 줘도 '너 이거 틀렸고 이렇게 해야해' 하면 그냥 싫어요. 상대를 이해를 못하면. 많은 회사에서 경험했던 건 답을 몰라 솔루션 못찾는 게 아니었어요. 답은 상대적으로 찾기 쉬워요. 똑똑한 사람 모여 회의 여러 번 하면 답은 어느정도 나와요. 근데 그걸 조직이 '아 우리 이렇게 해야지, 이건 내 일이지' 끌어갈 수 있는 그게 어려운 거거든요. 그건 인간에 대한 이해가 있어야 돼요. 저 친구가 약간 부족하거나 안되는 거 같으면 똑바로 해 임마 안되겠어 이러면 더 안하죠. 그게 아니라 왜 그럴까. 내가 혹시 업무를 잘못 맡긴 걸까? 이 사람의 강점과 맡긴 업무가 안 맞는 걸까 하고 이 사람을 이해하려고 해야지 한 번씩 너도 아니야 빠져, 너도 아니야 빠져 하면 혼자 일해야 돼요. 일이란 건 혼자 할 수 없는 거라서 분명 그 분들이 하나하나 더 빛날 수 있는 성과 낼 수 있는 걸로 해야 하고. 그러려면 인간에 대한 이해를 해야 해요.


인간에 대한 이해 하라고 하면 갑자기 다 인문학 서적을 봐요. 저 책 좋아하는 사람이고 책 되게 많이 읽고 그게 좋다고 생각하는 사람이지만 인문학 책을 읽으라고 말씀드리는 게 아니라, 그냥 항상 상대 입장에서 생각하고 조별과제 팀플 하는데 쟨 왜저럴까 이유가 있을까 내가 쟤라면 어떤 선택들을 할까. 내가 지금 얘한테 세게 한번 지르면 무슨 상황 되고 안 지름 무슨 상황 될까. 이런거 하나하나가 결국 살아가는 그거 아닌가 라는 생각 들어요. 내가 세계에서 가장 훌륭한 솔루션 낼 필욘 없다고 생각하거든요. 물론 여기 석박사하면서 최고의 논문을 하겠다는 분들 있으면 그렇게 하시면 되고. 전 그 능력이 없어서 일찌감치 학부 졸업하고 사회 나간 거고요.


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Q. 이게 되게 올드한 질문일 수 있는데 예전에 아이러브스쿨 페이스북 있었는데 아이러브스쿨이 훨씬 먼저 괜찮은 서비스 했는데 페북이 지금 아이러브스쿨 여깄는 사람 모르게 죽어있을 수도 있고 찾아보면 영어일수도 글로벌리재이션일수도 펀딩일수도 있겠죠. 카카오가 한국서 엄청난 혁신하고 있다고 할때 그런걸 안 당할 전략 뭔지. 지금 잘하고 있지만 더 글로벌리제이셔널리 하면 한국 뿐 아닌 다른 쪽에서도 그런 전략 갖고 있는지 궁금합니다.


A. 아이러브스쿨 아시는 분? 써보신 분? 오케이. 질문 자체로만 해석하면 사실 카카오는 그런 아이러브스쿨 같은 실패로 가는 거를 당하지 않기 위해 어떻게 고민하냐 이런것들인데. 저흰 절대 저희가 안전한 상황에 있다고 생각하지 않고요 점점 더 글로벌 써비스를 많이 쓰고 있잖아요. 다 페이스북 인스타그램 쓰잖아요. 카카오스토리 쓰세요 괜찮아요.ㅎㅎ


두려워요 두렵고요. 10년 전 대한민국 국민들이 썼던 서비스는 거의 다 한국 서비스였을 거에요. 지금은 동영상 유투브에서 보시잖아요. 페북, 인스타 쓰시고. 되게 두렵고. 그걸 잘하는 방법은 비법이 있는게 아니고 그냥 잘하는 수밖에 없는 거 같아요. 유저는 그냥 선택하는 거라 여기서 애국심 마케팅 한다고 되겠어요? 아 이상한 사람들이네 해외 서비스 쓰고. 티비 광고에 태극기 달고 카카오를 사랑합시다 한다고 되겠어요? 안돼요.


해외 관련 진출안하냐 질문 관련해서는. 톡으로 해외진출 하는건 솔직히 우선순위 많이 낮고요. 쉽지 않은 것 같고요. 지금 써주시는 분들 잘 서비스 하면 될 것 같고. 전 세계의 메신저는 거의다 국가별로 끝난 거 같아요. 판대기가. 왓츠앱 페북 메신저 위챗. 라인은 일본. 게임 끝났는데 해외에서 카톡쓰라고 하는건 좀 안 맞는 것 같고. 저흰 컨텐츠가 강한 회사거든요. 멜론, 게임, 페이지 웹툰 웹소설 있고 얘를 들고 해외 나가는 시도 계속 하고 있고, 의미 있는 성과들이 나왔어요. 북미 유럽에서는 검은사막이란 펄어비스가 만든 겜 대박 났고. 일본에서 픽코마 상당히 잘되고 있고. 이 컨텐츠를 아시아와 세계에 좀 내보내는 그런 거 적극적으로 하고 있고, 대한민국은 컨텐츠 강하다 믿고 있고, 그 강한 거 갖고 해외 나가야지 유틸리티 갖고 해외 나가는 거는 기본적으로 영어권 국가한테 어렵다고 생각합니다. 한국서 만든 서비스 보고 외국 서비스 보고 기능 비슷한데 우리 먼저 만들었는데 이런 건 큰 의미 없는 거 같아요. 그건 태생적 한계가 존재하는 것 같습니다. 영어권이 가진 매스한 인구 여러가지 봤을 때.


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Q. 사람이 모이면 서비스에서 뭐든 할 수 있다는 말 있잖아요. 카카오는 SNS로 메신저로 선점했을텐데 반대로 묻고 싶은 건 카카오톡이 없었으면 카카오가 다른 사업 분야 어떻게 얼마나 성공할 수 있었을지, 정도가 다를 거라 생각해서 여쭙고싶고. 두번째로 서비스아이티 산업에서 선점에 대해 얘기 드리고 싶어요. 저도 창업같은 걸 준비했었는데 뭐 할려고 하든 비슷한 것들이 너무 많은거에요. 조금 더 다른 접근으로 내가 보여줄 방법 다를거라 생각했는데 그래도 있는 사람들이 거기 모여있으니 선점 무시할 수 없더라. 그러며 좌절되는 부분 많아 선점에 대해 어케 생각하시는지.


A. 선점부터 말씀드리면 선점이 성공의 필수조건인진 잘 모르겠어요. 세상에 되게 많은 성공적 서비스는 첫째가 아녔던 거 같거든요. 검색도, 메신저도. 카톡이 국내 최초 메신저 아녔거든요. 엠엔톡이 있었어요. 근데 이게 서비스다 보니 사람이 매일 쓰는거다 보니. 사람들은 그 변화를 느껴요. 느끼기 때문에 그냥 꾸준히 잘 만들면 사람들이 가요. 예를 들어 그게 가장 드라마틱하게 보여주는 뭐냐면 크롬이라고 생각하거든요. 2000년대 초중반만해도 인터넷 익스플로러가 세계 장악했엇고 크롬 낼 때만 해도 왜 브라우저 시장까지를 라던지 IT 많은 전문가들이 이거 잘 모르겠는데라고 했었고. 그리고 일부 IT 긱들이나 쓸거라는 예측 주로 있었는데 1년 1년 그냥 쓰니까 더 좋잖아요. 할 말이 없잖아요. 쓰니까 더 좋으니까 그냥 쓰잖아요. 선점효과라는게 그렇게 꼭 절대적인 진 모르겠어요. 그런데. 플랫폼이 완전 장악할 정도로 선점했다. 한국 치면 카톡, 글로벌 페북 요정도로 끝장냈다 하면 그땐 좀 어려워져요. 아이템마다 조금씩 다르기도 하고요. 그런데 선점이 답이라고는 생각하진 않아요. 생각보다 진짜 엣지가 있이 쭉 오래가면 이길 수 있다고 생각을 하고 그런 엣지를 못 찾는 거라면 엣지를 찾기 어려운 산업에 들어간 거거나, 실력이 부족한 거거나 이런 거지 절묘한 타이밍에 먼저 싹 들어가 하는 게 이기는 길은 아닐 거 같아요. 소셜커머스나 이런것도 보면 첫번째 했던 애가 꼭 이기는 건 아니고 되게 많은 변수들이 존재하는 것 같아요.


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Q. 카카오의 많은 혁신이 충돌로부터 생긴다 하셨는데 모든 충돌 대화나 토론이 의견수렴으로만 끝날 거 같진 않은데 그냥 어그리(agree) 디서그리(disagree) 한다던가 다른 방식으로 중도 마무리짓는건지 묻고 싶습니다.


A. 답을 한번에 내야 된단 부담을 안 가지면 되는 거 거 같아요. 어떤 회의 했을 때 이게 충분히 논의하고 충돌하고 경우에 따라서 제가 자주 하는 얘기 뭐냐면 '오케이 며칠 묵혀봅시다 일주일 후 다시 모시이죠.' 왜냐면 각자 가진 생각 갖고 들어와 엄청 충돌했잖아요. 그때 답 내야 할 거 같은 압박감 갖는 것보단 나랑 다른 생각 가진 의견 들었어, 조금 있다, 3일후, 일주일 후 다시 얘기하면 각자 생각 업그레이드된 상황에서 다시 얘기하잖아요. 그자리서 막 해서 디서그리 어그리 하기보단 답 찾아가는 과정이란 거고.


또 하난, 틀릴 수 있기 때문에 틀리는 거 뒤집어도 된다는 걸 아는 게 중요한 것 같아요. 카카오 내부선 저 뿐 아니라 되게 자주 얘기하는 건, 리더들이 경영진이란 분들이 내 생각 좀 바뀌었는데 그때 좀 내가 잘못 생각한거 같다 하고 얘기해요. 그게 큰 차이에요. 내가 얘기한 게 틀리는 거 못 참는. 내 권위에 마이너스 될까봐 못참는 건 조직 전체에 엄청난 경직성 주고 그 조직은 답이 틀린 걸 알고도 그냥 가는거잖아요. 저희는 '주말에 생각해봤는데 지난주 우리 얘기한 거 좀 잘못한 거 같아요 다시 얘기해봅시다'. 저도 자주 해요. 저 생각 자주 바뀌어요.


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Q. 대표님께서 가장 선호하는 인재상 어떤것인지 카카오가 엄청 주가 올라가는데 카카오자체 최고 수익모델 어떤 건지. 항상 또 3900만명 사용자 있다 말씀하셨는데 항상 유저 입장서 말씀드리는 겁니다. 아쉬운 점이 뭐냐면 아마존이나 세계의 어떤 쇼핑몰들 상당히 많은데 거기 물건들은 손쉽게 구매할 수 있다고 생각하고. 거기에 대한 리스크 있는데 이런걸 같이 융합하는 사람들이 손쉽게 사용하는 건 왜 만들어지지 않나 하는 궁금증이 있었다. 계획 있나?


A. 공정성 갖기 위해 하나만 답할게요. 셋째 질문은 혼합 질문 같아 답 애매한 거 같고. 두번째 비엠은 사업마다 다르잖아요. 포털 존재하고..첫째 인재상으로 돌아오면 저희는 주관 뚜렷한 사람 좋아해요. 회의하면 밸류 애드를 해야해요. 근데 '네 저도 그런 것 같습니다' '저도 그런 거 같습니다'. 그럼 들어오지 말아야죠. 가서 일해야죠. 왜 회의해요. 생각 얘기해야죠. 충돌 기피하는 사람은 카카오에 어울리지 않는 거 같아요. 어떤 사람들은 내성적일 수 있잖아요. 그런 사람들의 의견 끌어내는 건 조직장이 잘해야 하는 거 같아요. 경우 따라서는 조직장이 어떻게 하나면 오픈채팅 열어놓고 회의하면서도 오픈채팅 해놓고. 오픈채팅은 익명으로도 할 수 있어요. 어떤 조직장은 거기서 의견 받기도 해요. 그런식으로 의견 흐르게 하는게 중요한 거 같아요. 회의시간에 저는 다르게 생각합니다 하는거 불편하게 생각하는 사람이 있기 때문에 인정해야 하는 거 같고. 근데 어떤 환경에서도 얘기 안한다? 그런 사람은 같이 일하고 싶지 않죠.


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Q. 먼저 묻고싶은 건 일단은 카카오가 지금 조직문화가 너무 좋다보니까 20대 청년들이 가장 들어가고 싶은 기업 1순위로 꼽혔단 뉴스 본 거 같은데 그렇다보니 카카오가 급격히 성장하고 있잖습니까. 지금은 조직문화가 신뢰충돌 헌신인데 스케일에 따라 조직문화 유지하기 힘들거 같다는 생각을 했습니다. 조직 커지면 시스템 제대로 잡혀야 할 거고. 아까도 아지트란 곳에서 다른 직원들이 질문하면 대표님께서 직접 답 달고 이런거 봤는데. 조직 스케일 커지면 원래 한명이 할 거를 열명이 하게 되고 100명이 하게 되고 스케일 커지면 그런 신뢰충돌 헌신에서 일어나는 혁신 자율성 창의성 유지하기 힘들 거 같은데. 저도 생각할 정도니 당연히 생각하실텐데 이문제 어떻게 해결하실지.


A. 문화가 스케일러블한지에 대한 얘긴데 가능한 거 같거든요. 저희가 지금 삼천명 이렇게 있는데 카카오만 놓고 보면. 계열사가 많이 있거든요. 저희가 예를 들어서 30만명이 되면 얘기가 달라질 것 같은데, 4000명 5000명 7000명 머 이렇게 가는데에는 스케일러블 하다 생각하고요. 저희가 중시하는게 애매하면 뽑지 말자고 해요. 저희 사람 뽑을 때. 급해서 막 뽑으면 이런 신뢰충돌헌신 하는 데 조금 부담스러운 사람들도 있을거잖아요. 충돌 싫어하는 사람이라던지 그런 사람이 많아질수록 카카오스러움이 사라지는 거거든요. 채용을 신중할 수밖에 없는 거 하나 있고. 시스템 갖춘단 단어 별로 좋아하지 않고요. 어떻게 보면 회사의 방향성이랑 얼라인이 되는 그리고 케스케이딩(cascading) 되는. 회사가 어떤걸 얘기했을때 쫙쫙 적절히 전파되고 내가 하는 일과 회사 가려는 길이 연결되는거 보이게 하기 위해 신경 쓰고 있고. 그렇지만 부족해요. 실제로 아까 말씀드렸던 조직건강성 측정 이런 피드백 보면 회사 커져서 회사 가능 방향과 내가 하는 일이랑 선이 잘 안그어지는 거 같다 이런 의견들도 있고. 그건 사실 CEO가 해결해야 하는 거라 생각하거든요. 저는 뼈아픈 지적이에요. 쫙 연결되는게 잘 보여야하는 거고 그 역할은 저한테 있는거라 생각하는데 더 잘해야한다 생각하고있고.


아무리 삼천명있어도 각 서비스 단위론 10명 30명 50명 짜리 있는데 그 안에서까지 체계 시스템 이런 게 아니라 거긴 소집단의 모임이잖아요. 소집단은 최고로 주도적으로 신뢰충돌이 잘 돼야 하는 거고. 신뢰충돌은 하이레벨, 회사에 대한 신뢰가 존재해야 하는 거고. 제가 3000명 한명씩 다 충돌할 건 아니잖아요. 충돌은 조직단위로 충분히 충돌 일어나야 하는 거고. 좋은 포인트 말씀 주셨고 이게 신규 서비스 출시보다 훨씬 더 중요한 일인 거 같아요. 특히 제가 챙겨야 하는 일이고 요즘 좀 반성하고 있는 부분이기도 해요. 저희가 성장 많이 하다보니 좀 덜 보인다는 피드백 받고 있어요.


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Q. 대표님 젊은 나이에 대표 된 거 같은데. 카카오가 아무리 혁신 아이콘이라 하더라도 대표가 젊은 사람이 되면 나이 많은 사람 중 반감 가질수 있을 거 같은데 . 그런 사람도 내 편을 만들어야 된다고 생각하는데 그런 면에서 그렇게 반간 가진 사람 어떻게 끌고가나 궁금.


A. 하나도 없다고 하면 거짓말일 거 같고요. 근데 이쪽 인터넷 업계에 있으면서 나이로 먹고 들어가려고 하는 건 쉽지 않거든요. 왜냐면 바로바로 보여요. 실력도 바로 보이고 카카오같은 문화로 회의하다 보면 아까도 말씀드린 것처럼 자리잡고 앉아서 버티긴 쉽지 않아요. 어떻게 보면 연차가 더 많고 나이가 더 많아도 리더로 성장 못하는 경우들은 자주 있어요. 잘하는 사람들이 더 빛나는 그런 체계인지라 다른 기업보단 상대적으로 훨씬 덜하고요. 그럼에도 대한민국이기 떄문에 있긴 하겠죠. 그런데 영어커뮤니케이션 수평커뮤니케이션 중요하다 생각하거든요.


개인적으로는 형님 동생 문화 썩 좋아하지 않아요. 왜냐면 한쪽에선 '형님 뭐뭐 하셨습니까' 하고 반대쪽선 '그래 했어' 하는 순간 이미 평등한 대화가 아니라고 생각하거든요. 그레서 회사차원에서 저희는 '지미 어떡했어요? 아뇨 맞는거 같은데요' 이렇게가 원칙으로 삼고 있는 거고. 원래 질문으로 돌아가서 나이 때문인이라고 보기보다는 제가 외부에 있던 사람이 CEO로 왔고 그런 측면에서 생각은 다 다를 수 있잖아요. 제가 믿는 방향으로 끌고가다 보면 어떤 사업이 덜 중요해질 수 있고 안 중요했던게 중요해질 수 있고 그런 차원에서 원치 않는 결정을 제가 내릴 수 있는 거같고요. 상처 안받게 하는 방법은 없는 거 같아요. 상처 받아요 결국. 그런데 피하게 하느냐. 아니면 계속 왜 그랬는지 설명드리고 혹시 걱정하시는 점 있는지 말씀 듣고 최대한 사실 그래도 저보다 연배 있으신 분들한테는 경력도 기시고 하신 분들한테는 최대한 정중하게 어떤 점들이 걱정되시냐 다른 대안 뭐 있다 생각하시냐 지금 결정에서 뭘 바꿔야 한다 생각하시냐 사실 대화로 풀어야지 내가 CEO야 그냥 해 이건 말이 안되죠. 그건 말이 안되는 거 같고.


사실 아무리 나이 많고 경력 많은 사람이 '그냥 해' 하면 안하고 싶거든요. 충분한 설명 교감 납득. 납득이 젤 중요한 거 같아요. 내가 이해는 해야 하잖아요. 그런 과정에서 카카오 문화는 그래도 젊은 사람이 리더 되기 유리한 구조에요. 과거부터 항상 왜요 왜요 하는거 쉽게 할수 있기 때문에. 저희는 더 젊은 친구가 상위 조직장 있는 거 흔한 편이에요.


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Q. 개인 가치관 질문 드리고 싶은데 커리어가 평범하거나 일반적인 사람과 거리 있잖아요. 투자회사 설립했다 평범치 않은 커리어 걸어오며 카카오라는 큰 기업 대표 맡으셨는데 카카오 맡는 게 리스크 존재할거고 몸이 더 편한 길도 있엇을텐데 맡으신거고. 그런 선택 다 해오셨는데 제가 항상 돈 많은 사람 교수님 만나면 하는 질문인데 대표님이 생각하기에 잘산다는 거 어떻게 정의하시나요?


A. 어렵네요.ㅎㅎ 뭔가 인문학 철학 강의가 돼야 할 거 같은데. 자기만의 답을 갖고 있는게 답인거 같아요. 사람마다 다 다르거든요. 사람마다 다 달라서 비교하면 안 되고요. 내가 아침에 눈뜨고 딱 잘 때 '그래도 나 하루 의미있었어' 하고 스스로 얘기할 수 있으면 되는 거 같아요 .근데 사람마다 되게 다르거든요 그래서 저는 기본적으로 학교 졸업하고 나서 그 생각은 있었어요. 아마 여기 계신 .. 발언이 위험한데. 저는 이런 생각 했어요. 저는 또 좋은 시대에 태어났으니. 저는 밥먹고 살 걱정은 안해도 될 거라는 믿음이 있었어요. 뭘 해도 밥은 먹고 살 수 있을 거란 믿음 정돈 있었고 그 다음부터 내가 좋아하고 의미있는 일 하고 싶다는 거고.


저는 전세계 IT기업 뭐하는지 구글이 신기술 내고 할 때 저한테 쉬는시간 줘도 저 주말에 그거 찾아보고 재밌게 읽어요. 야 이게 되네 골 때리네 재밌다. 저한테는 그게 별로 일이 아니에요. 취미생활 같은데 돈 버는 느낌. 회사 경영은 좀 다른데 그런 것들을 하면서 내가 그래도 의미 있는 일을 하는가. 제가 할 수 있는 다른 일들이 있었겠지만. 하루 지나고 나면 보람된 삶 살았다 할 수 있을까? 인생 뭐 별거 없고 남이랑 비교할 필요도 없고 나 스스로 나한테 만족하면 되는 거 같은데 되게 많은 경우 내가 뭘 원하는지 잘 몰라요. 내가 원하는 거를 잘 해서 부모님이 뭐라고 하시든 주변 사람들이 뭐라 하든 내가 만족하면 되는데 내가 흔들리면 답이 없어요. 내가 흔들리면 만족이 안되겠죠. 내 선택들에 후회가 되잖아요. 내 선택에 후회 안 되게 하는게 중요한 거 같고. 그런게 굳이 얘기하면 가치관인 거 같고요. 세상을 구하고 싶다 이런거 저 없었어요. 한국에서 최연소로 뭐 이런 엄청난 큰 기업 상장기업 CEO 되자 이런거 전혀 없었고요. 그런건 저를 모티베이션 드라이브 걸지 않은 거같고. 매일 의미있는 일 하고 인사이트 깊어지고 업계 사람들로부터 인정받고 이런게 더 의미있지 않았을가. 오히려 겉으론 성공했는데 하루하루 나 여기 앉아 뭐하는거지 생각하면 그 삶이 더 괴로울거라고 전 확신해요.


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Q. 책 좋아하신댔는데 가장 감명깊게 읽은 책과 이유 궁금.


A. 잘 모르겠어요. 사실 다른얘긴데 저는 이런 질문 별로 안좋아해요. 가장 썸띵 했던 뭐 이게 면접할 때 자주 나오는 질문들인데 세상은 그렇게 정의되는 세상이 아닌거같아요. 인생도 순간의 연속인 거지 뭔가 나의 인생 바꾼 한가지라던지 가장 썸띵한 한가지 이게 아니라 그냥 경험의 축적으로써 되는 거라 뭐 책 그만큼 어떻게 보면.. 책 많이 읽어요. 일주일에 책 세네권 사거든요. 그리고 그거 다 읽지 않아요. 그게 중요해요. 책 살 때 죄책감 없어야 돼요. 그깟 거 만오천원 밥 한번 안 먹은거 치지. 이 습관이 옛날부터 있었는데 책 사고 죄책감 들면 못사는데 열장 스무장 보다가 그중 하나라도 건지면 저는 만원 값 한 거 같거든요. 책장 꼽아둬도 기분 좋고. 책책책. 잘 안떠오르네요. 비슷한 질문 뭐냐면 롤모델 누굽니까 가장 존경하는 사람누굽니까 이게 좀 까리한게. 항상 다르거든요. 이 사람은 이거 기똥차게 잘해, 이 사람은 저걸 잘해. 누구 한 사람 보며 저사람처럼 살아야겠다는 사람이 와닿지 않고. 죄송해요. 제가 하나를 딱 .. 머릿속에서 괜히 하나를 얘기했다가 후회할 거 같아서.


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Q. 책임 관련해 여줍고 싶은데 말씀하셨듯 컨트리뷰션은 누구나 할 수 있고 해야한다고 생각하는데 사실 책임은 한사람이 지잖아요 대표 한사람이. 컨트리뷰션 낼 때 웨이트가 달라져야 한다고 생각하는지 모든 사람의 컨트리뷰션이 들어져야 한다고 생각하면. 만약 제가 씨이오였다면 내가 부하 말 들어 이런 결정 했는데 책임 제가 지는 게 되잖아요 그랬을 때 그게 공평한가. 과연 그럴때..


A. 대신 잘됐을 때 공도 가져가잖아요. 아까도 말씀드렸지만 카카오 뱅크나 카카오의 서비스들은 제가 만든 거 아니에요. 진짜 제가 아니라 생각한 부분이 있으면 얘기하긴 하겠지만. 높은 가능성으로, 밥만 먹고 그거 고민하시는 분들이 답에 가까울 가능성 높기 떄문에 그걸 제가 바이(buy)하는거고. 그게 잘됐다, 제가 가식이 있어서 그러는게 아니라 진짜 그분들이 만든 성과에요. 근데 언론에서 보면 절 칭찬하잖아요? 그게 그런거 같아요.


거꾸인 경우에는? 그럼 10개 했는데 10개 다 실패했어 그럼 제가 물러나야겠죠. 그건 당연한 거 같아요. 그게 약간 리더가 가져야 하는 숙명과 책임감인 거 같아요. 사실 그리고 열번 연속 실패할 정도의 환경과 그런 상황 만들어냈다면 그 이후의 리더십 잘 안생길 거 같아요. 그 자리 붙어있으라 해도 그게 괴로울 수 있어요. 다를 수 있는데 저는 대표이사라는 자리도 막 내가 여기 오래 꼭 해야지 이런 생각 없어요. 제가 리더십 발휘할 수 없을 때 된다면 당연히 물러나야 할 땐 거지. 그건 약간 순리인 거 같아요. 사람이기 때문에 억지로 누구 세워놓는다 해도 안돼요. 사람들이 공감하고 따르고 우리 리더 맞는 거 같다 그게 리더십인지라. 거기서 리더가 잘 안되는 어떤 거에 대해 요거는 내가 한 거 아니고 라고 하면. 심지어 더 최악은 거봐 그렇게 하지 말랬잖아 결국 그렇게 해서 잘 안 되었네. 리더는 못하게 할 권한 있었잖아요. 근데 그럼에도 불구하고 놔뒀던 이유는 확신이 없었기 때문인 거에요. 죽어도 그게 아니라 생각했으면 멈출 수 있는 권한 있었던 사람이 지난 다음에 거봐 내가 비판했잖아. 비판 누가 못해. 자신 있음 멈췄어야지. 리더는 변명하면 안되는 거 같아요.


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Q. 카이스트 헤럴드 기자입니다. 간단하면서 좀 힘든 질문일 수 있는데 여깄는 카이스트 학생들이 강의를 딱 하나만 기억할 수 있다고 한다면 어떤 점 기억해야 할지.

A. 제목 뽑으려고 하는 거 아니예요?

Q. 솔직히 맞습니다.

A. 이런 신문사 후배 둔 거 부끄러워 ㅎㅎ저희 땐 카이스트헤럴드 놀러가는 동아리였어요. 영어 좀 하는 친구들 수다떠는 거여서. 제가 저널리즘 잘 모르고요. 꼭 한가지 얘기해라 하네 제가 싫어하는. 후배님의 능력을 믿습니다. 잘 뽑아주실거라고 보고. 오늘 강연이 사실 혁신에 대한 얘긴 아녔던 거 같고요 그냥 ‘내가 살아가는 거란 무엇일까'에 대한 얘기를 좀 더 공감하셨으면 좋겠어요. 하나의 기술과 여기 적힌 인공지능같은거 하나 더 알고 모르고보다는 혹시 제가 이렇게 큐엔에이가 중요하다고 말씀드렸던것처럼 절 통해 혹시 조금 더 내 삶에 있어서 한번 돌아볼 수 있는 계기 됐음 좋겠다는 생각이 있고요. 제가 답이 아니에요. 전 이렇게 해야한다고 얘기한 게 없잖아요. 자기가 답 찾을 수 밖에 없고요. 아까도 나왔던 건데 내가 아침에 눈뜨고 잘 때 오늘 하루 잘 보냈다는 거를 내 스스로 답 찾지 않고서는 어느누구도 찾아줄 수 없는 거 같아요. 그걸 찾는 연습. 아 연습해야지 이게 아니고 항상 나는 어떤 선택들을 하는 거고 오늘 나의 하루 어땠는지 쭉 꾸준하게 가는 게 어떨까 생각 듭니다. 제목 안 될 거 같은데.


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Q. 요즘 창업창업 하면서 학생들이 학교다니면서도 아이템 좋은거 회사 차리고 하는데 아이템중에서도 기술력 없어서 스케일러블하게 만들 테크가 없어서 그렇지 아이템 자첸 괜찮은 게 있어요.  CEO께서 투자사에 있었고 공격적 M&A 지금도 하는 편인데 카카오에서 어떻게 인수해야 우리쪽에 베네핏이 있겠다 생각하시는게 스타트업과 다를 거같아요. 카카오그룹에서 주로 어떤 파트가 매력적으로 다가오는지 어떤 시너지를 내길 원하는지 그리고 이 부분에 대해서 CEO가 생각하는 회사 있는데 다른 경영진과 회의해야 하잖아요. 카카오 큰 그룹이고 많은 사람 있으니까. 좋은 회사 여기 인수하면 좋을 거 같은데 라고 얘기했을때 다수가 극렬 반대하면 포기하는지.


A. 두번째부터 말씀드리면 아까도 말했듯 회의하는건 좋고요 의사결정잔 한 명이어야 한다고 생각해요. 서로 눈치 보면서 배팅을 안할 거면 최악인 거 같아요. 다수결 안 좋아해요. 회의 통해 다수결이나 만장일치로 결정합시다. 누구 책임도 아니잖아요. 그건 찍어야되는 거같아요. 질러야 되는 거 같고요. 설득해서 그냥 이건은 제가 결정 내릴게요 하는 거고요.


카카오와 시너지 내는 건 영역 말씀드리는 건 아닌거 같고 왜냐면 세상 모든건 혁신 가능해요. 근데 뭐가 있어야 하냐면 이용자가 이건 끝내줘. 설명이 힘든데요 사실 대부분의 서비스들은 누가 질문했듯 다 비슷해요. 한카테고리별로 비슷한 서비스 다섯개 열개 씩 있는데 그럼에도 불구하고 사람들이 계속 더 쓰는 이유가 있거든요. 그 포인트. 그게 오히려 유저는 만명만 있어도 돼요. 만명만 쓰는 유전데 그 경험이 너무 좋아요 그럼 저희가 인수해서 유저는 저희가 부으면 되잖아요? ㅎㅎㅎ왜냐면 그 좋은 경험을 더 많은 접점한테 드리는 거니까. 근데 백만의 유저 있는데 그렇게 좋은 경험 아녜요. 어쩌다보니 백만 유저 있는데 와우는 아니야 억지로 카카오 갖다 붙인다고 안될 거 같거든요. 근데 기똥찬 경험 가진 만명 있으면 저희는 500만 만들 수 있어요. 결국 나만의 엣지가 있어야 되지 특정 산업이나 서비스카테고리 섹시해서 인수한다? 잘 모르겠어요.






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